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Gewaltfreie Strategien für sozialen Wandel

Das Zerbrochene Gewehr, Nr. 95, März 2013

Training für direkte, gewaltfreie Aktionen in Santiago, ChileTraining für direkte, gewaltfreie Aktionen in Santiago, Chile

Javier Gárate

Ist Strategie zu einem Modewort in den gewaltfreien sozialen Bewegungen geworden? Ich frage mich das seit ich wiederholt bei Treffen solcher Bewegungen höre: "Wir müssen strategisch sein" oder "Warum interessieren sich die Leute nicht für Strategien?". Es scheint, dass wir Strategie mit Effektivität und Erfolg assoziieren. Wenn ein bestimmtes Problem geändert werden soll, ist dann eine klare Strategie der Hauptschlüssel zu dem, was Bewegungen erreichen können? Wenn ja, was macht dann eine gute Strategie aus? Und was hilft Gruppen, solche Strategien zu entwickeln? Diese Fragen haben wir uns bei War Resisters' International seit vielen Jahren gestellt.

Zuerst einmal: Was verstehen wir unter Strategie? Leute verwenden das Wort auf die unterschiedlichsten Weisen. Es gibt vor allem eine Unterscheidung zwischen Strategie und Taktik. Im Handbuch für gewaltfreie Kampagnen der WRI steht: "Taktiken sind die tatsächlichen Mittel, die verwendet werden, um ein Ziel zu erreichen, während Strategie der allumfassende Plan einer Kampagne ist (einschließlich komplexer Vorgehensmuster, Aktivität und Entscheidungsfindung), der dann zu der taktischen Ausführung führt. Strategie ist ein langfristiger Aktionsplan, um ein besonderes Ziel zu erreichen. Strategie wird von Taktik oder Sofortmaßnahmen mit vorhandenen Ressourcen unterschieden, da Strategien umfassend durchdacht sind und oft praktisch geprobt werden. Strategien werden angewandt, um das Problem oder Probleme leichter zu verstehen und zu lösen. Das ist ein linearer Ansatz, bei dem das Schlüsselwort "Planung" ist: man plant jeden Schritt.

Marshall Ganz schlägt einen weniger linearen Ansatz vor und argumentiert: "Strategie ist, wie wir das, was wir haben, in das verwandeln, was wir brauchen, um zu bekommen, was wir wollen. Strategie ist, wie wir unsere Ressourcen in die Macht umwandeln, unsere Ziele zu erreichen. Sie ist der konzeptionelle Link zwischen Zielsetzung, Zeitablauf und Taktiken, mit denen wir Ressourcen mobilisieren und anwenden, und den Ergebnissen, die wir zu erzielen hoffen."

Es gibt viele Definitionen für Strategie und sie wirken unterschiedlich für die unterschiedlichen Zwecke. Oft ist der Anfangspunkt einer Strategie die Überlegung, was wir tun können, um einen Wandel zu bewirken, die unseren Motivationen entspricht, und was möglich ist. Das definiert verschiedene Aspekte Ihrer Strategie: welche Ziele haben Sie, was ist Ihre Aussage, wer ist Ihre Zielgruppe, welche Taktiken setzen Sie ein, usw. Daraus einen Plan zu machen, kann die Effektivität erhöhen, aber Kampagnen müssen flexibel sein: man muss berichtenswerte Aktionen schaffen, Interesse von anderen Leuten erregen und vielleicht die Opposition auf dem falschen Fuß erwischen.

Während eines kürzlich stattgefundenen Strategie-Trainingstreffens wurden wir gebeten, unsere am meisten strategische und am wenigsten strategische Erfahrung in einer Gruppe zu benennen. Einige der gemeinsamen Charakteristiken der am weniger strategischen Erfahrungen waren: unklare Ziele, Mangel an Engagement der Teilnehmer, Mangel an Kreativität, Interessenkonflikte und keine klare Entscheidungsfindungsstruktur. Die am meisten strategischen Erfahrungen schlossen ein: hohe Kreativitätsniveaus, das Einschließen eines Überraschungsfaktors, Mobilisierung vieler Menschen, die klare Ziele zur rechten Zeit hatten, mit starkem Engagement und guten Entscheidungsfindungsstrukturen.

Wie ein Wandel vor sich geht

Viel wurde darüber geschrieben, was unter bestimmten Umständen einen Wandel antreibt: bedeuten strukturelle Bedingungen, dass ein Wandel sowieso geschieht, oder ist die Strategie der Bewegung die treibende Kraft hinter dem Wandel? Sind es die strukturellen Bedingungen, d. h. Strategie ist irrelevant – Wandel würde so und so geschehen? In ihrem Buch "Why Civil Resistance Works" (Warum ziviler Widerstand funktioniert) sagen Erica Chenoweth und Maria J. Stephan, dass "voluntaristische Eigenschaften von Kampagnen, besonders die mit den Fähigkeiten der Widerständler zusammenhängenden, oft bessere Prädiktoren für Erfolg sind als strukturelle Determinanten." Sie argumentieren, dass gewaltfreie Bewegungen in zahlreichen Zusammenhängen effektiv waren – von den repressivsten zu den offensten Gesellschaften – also hängt der Wandel primär von der Stärke der Bewegung ab. Das entspricht dem, was Marshall Ganz behauptet, nämlich dass "obwohl das Wissen darüber, wie die Umwelt die Akteure beeinflusst, wichtig ist, ein erweitertes Wissen darüber, wie Akteure die Umwelt beeinflussen, der erste Schritt nicht nur zum Verstehen der Welt sondern auch zur Veränderung derselben ist." Das bedeutet, dass Strategie nicht isoliert wirken kann. Ein klares Verständnis Ihrer Umwelt ist der Schlüssel zum Bestimmen ihrer Strategie. Ein wesentliches Element ist die Kapazität, Löcher oder Risse im System zu identifizieren und die passende Strategie zur Nutzung solcher Gelegenheiten – manchmal erzeugen Strategien auch solche Löcher. Eine gute Strategie alleine ist nicht genug. Man braucht Leute, die eine solche Strategie durchführen.

Chenoweth und Stephan in "Why Civil Resistance Works" – die argumentieren, dass im letzten Jahrhundert gewaltfreie Bewegungen erfolgreicher waren als gewalttätige – sagen, dass der Schlüssel zu diesem Erfolg die Kapazität der gewaltfreien Bewegungen, zu Massenbewegungen zu werden, war, da der Gefahrengrad, der Erfahrungsgrad usw. viel niedriger sind als in gewalttätigen Bewegungen. Ein Argument für gewaltfreie Aktionen ist, dass jeder mitmachen kann! Muss eines der strategischen Ziele den Aufbau einer Massenbewegung sein? Kann Wandel auch ohne große Mobilmachung geschehen? Welche Rolle spielen Gruppen wie die War Resisters' International, die normalerweise keine großen Massen von Leuten mobilisieren, um einen Wechsel herbeizuführen?

In einem der bekanntesten Modelle sozialer Bewegungen, Bill Moyer's Movement Action Plan (MAP) wird argumentiert, dass für den Erfolg einer Bewegung vier Rollen bestehen, die Gruppen oder Einzelpersonen spielen müssen – wir können nicht alle das Gleiche sein oder tun. Diese vier Rollen sind: der Rebell, die Reformer, die Bürger und der Agent des Wechsels. MAP legt nahe, dass die meisten sozialen Bewegungen durch acht verschiedene Stufen geht: das Übliche, Versagen der etablierten Kanäle, Reifen der Bedingungen, Start, Wahrnehmen des Versagens, das Gewinnen der Mehrheit, Erfolg, Konsolidierung des Erfolgs und der Wechsel zu anderen Kämpfen.

Unterschiedliche Gruppen und Leute können in bestimmten Bewegungen größere Rollen übernehmen. So spielen bei der WRI unterschiedliche Gruppen unterschiedliche Rollen: viele sehen sich als Rebellen, die gewaltfreie Aktionen als Mittel sehen, die Aufmerksamkeit auf ein Problem zu lenken. Gleichzeitig leistet die WRI oft stille Arbeit insbesondere durch gegenseitige Unterstützung in ruhigen Situationen, aber es wird eine Menge Basisarbeit geleistet. Z. B. wird Graswurzelgruppen ein Training gegeben und ihnen geholfen, zusammenzuarbeiten und eine Kampagne zu planen oder eine Aktion vorzubereiten. Oft sind diese Gruppen die Initiatoren von etwas, was später zu einer Massenbewegung werden könnte. Bei der WRI tun wir das, was wir tun, vor allem weil es das ist, woran wir glauben, aber auch wegen unser tiefen Überzeugung von revolutionärer Gewaltfreiheit. Für die WRI sind unsere Prinzipien der Schlüssel zu unserer Strategie.

Training und Strategie

In den letzten Jahren hat das Gewaltfreiheitsprogramm der WRI Ressourcen erzeugt und Gewaltfreiheitstrainings abgehalten, um Leute in ihren gewaltfreien Kampagnen zu unterstützen, um sie zur Ausführung von Aktionen zu befähigen. Wir glauben, dass Training und Planung bei der Strategie helfen. Manchmal ist das Ergebnis eines Trainings nicht gleich klar, aber es befähigt oft Gruppen, und wenn die Zeit reif ist, haben sie die Fähigkeiten, mit guten Strategien herauszukommen.

Im Jahr 2013 half WRI bei der Organisation von zwei regionalen Treffen zum Austausch über Trainings. Das Teilen und Mitteilen von Erfahrungen kann sie motivieren, Aktionen durchzuführen; nicht nachzumachen, was andere bereits getan haben, sondern sie zu inspirieren, unkonventionell zu denken.

Der erste Austausch fand in Südafrika statt und konzentrierte sich auf gewaltfreie Kämpfe, auf das Lernen, wie Leute in den unterschiedlichen Teilen Afrikas Gewaltfreiheit als Mittel ihrer Kämpfe genutzt haben. Der Schlüssel war, diese geteilte Identität zu visualisieren, zu zeigen, wie fundamental unsere Identität ist, wenn wir über die Entwicklung von Strategien nachdenken.

Der zweite Austausch fand in Belgien statt und brachte fast 40 Trainer aus ganz Europa zusammen. Wir erforschten, wie wir als Trainer Gruppen moderieren können, die an Strategien arbeiten, oder wie wir Leute zum Nachdenken über Strategien bringen können. Es gab Sitzungen mit Thema soziale Bewegungen und Strategie-Theorie und die gegenwärtige Situation von europäischen Bewegungen, aber das größte Interesse in der Gruppe bestand darin, zu sehen, wie Training den Gruppenprozess erleichtern kann, da dieser ein Schlüsselelement zur Entwicklung guter Strategien ist. So sagte z. B. jemand bei dem Treffen, dass sie oft Anfragen für Training zur Entwicklung einer Kampagne bekommen – um der Gruppe vorwärts zu helfen, aber dass sie als Trainer erkennen, dass das Problem nicht mit dem Durchführen einer Kampagne zusammenhängt, sondern mit der Gruppendynamik: die Gruppe arbeitet nicht gut zusammen. Manchmal denkt man, dass es heißen soll, eine gesunde Gruppe sei so gut wie eine auf Strategie abzielende, aber ist das genug? Es ist keine Frage, dass ein Anfangspunkt für jede Arbeit zum sozialen Wandel die gute Zusammenarbeit einer Gruppe ist. Dann stellt sich die Frage: ist der Hauptbeitrag, den ein Training leisten kann, die Unterstützung der Gruppe zur besseren Zusammenarbeit? Das könnte tatsächlich einer oder der Hauptbeitrag des Trainings sein, denn gut zusammenarbeitende Gruppen kommen eher mit einer gemeinsamen Analyse der Situation heraus – sie verstehen den Kontext und haben eine Vision davon, was sie verändern wollen. Sie setzen vielleicht auch lang- und kurzfristige Ziele, zusammen mit einem Plan, wie diese erreicht werden können unter Beibehalten von ausreichend Flexibilität, um diesen den jeweiligen Bedingungen anzupassen. Es gibt Trainingshilfsmittel, die bei jedem dieser Schritte helfen. Trainer können diese mitteilen und moderieren, aber es ist besser, wenn sie aus der Gruppe selbst kommen.

Es gibt keine Zauberantwort darauf, was eine Gruppe befähigt, einen Wandel strategisch herbeizuführen. Unterschiedliche Gruppen haben unterschiedliche Arbeitsweisen, und die Zusammenhänge variieren. Als Trainer wissen wir, dass ein Hilfmittel, mit dem eine Gruppe gut arbeiten kann, für eine andere Gruppe überhaupt nicht funktioniert – eine effektive Taktik in einer bestimmten Situation kann in einer anderen konterproduktiv sein. Wenn es etwas gibt, das ich gelernt habe, ist es, dass das Voneinanderlernen durch Austausch unserer Erfahrungen außergewöhnlich inspirierend sein und sogar zu Aktionen führen kann. Bei der WRI werden wir weiterhin Leute zusammenbringen, um inspiriert zu werden und uns gegenseitig zu unterstützen, in dem Wissen, dass wir die Arbeit der Gruppe selbst nicht ersetzen können, aber dass wir helfen können, unsere Wege zu einem Wandel zusammenzuführen.

übersetzt von Inge Dreger

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